Problemas com incentivos de opções de ações

Uma introdução para opções de ações de incentivo.

Um dos principais benefícios que muitos empregadores oferecem aos seus funcionários é a capacidade de comprar ações da empresa com algum tipo de vantagem fiscal ou desconto embutido. Existem vários tipos de planos de compra de ações que contêm esses recursos, como planos de opções de ações não qualificados. Esses planos geralmente são oferecidos a todos os funcionários de uma empresa, desde os altos executivos até os funcionários responsáveis ​​pela custódia.

No entanto, existe outro tipo de opção de compra de ações, conhecida como opção de ações de incentivo, que geralmente é oferecida apenas aos principais funcionários e à administração de primeira linha. Essas opções também são comumente conhecidas como opções estatutárias ou qualificadas, e podem receber tratamento fiscal preferencial em muitos casos.

Principais características das ISOs.

As opções de ações de incentivo são semelhantes às opções não estatutárias em termos de forma e estrutura.

Cronograma: Os ISOs são emitidos em uma data inicial, conhecida como data de concessão, e o empregado exerce seu direito de comprar as opções na data de exercício. Assim que as opções forem exercidas, o funcionário tem a liberdade de vender as ações imediatamente ou esperar por um período de tempo antes de fazê-lo. Ao contrário das opções não estatutárias, o período de oferta de opções de ações de incentivo é sempre de 10 anos, após o qual as opções expiram.

Vesting: ISOs geralmente contêm uma programação de vesting que deve ser satisfeita antes que o empregado possa exercer as opções. O cronograma padrão de três anos em penhascos é usado em alguns casos, em que o funcionário fica totalmente investido em todas as opções emitidas para ele nesse momento. Outros empregadores usam o cronograma de aquisição gradual que permite que os funcionários sejam investidos em um quinto das opções concedidas a cada ano, a partir do segundo ano da outorga. O empregado é então totalmente investido em todas as opções no sexto ano da concessão.

Método do Exercício: As opções de ações de incentivo também se assemelham a opções não estatutárias, pois podem ser exercidas de várias maneiras diferentes. O empregado pode pagar adiantado em dinheiro para exercê-los, ou eles podem ser exercidos em uma transação sem dinheiro ou usando uma troca de ações.

Elemento de barganha: ISOs geralmente podem ser exercidos a um preço abaixo do preço de mercado atual e, assim, fornecer um lucro imediato para o funcionário.

Clawback Provisions: São condições que permitem ao empregador relembrar as opções, como se o empregado abandona a empresa por outra razão que não seja morte, invalidez ou aposentadoria, ou se a própria empresa se torna financeiramente incapaz de cumprir suas obrigações com as opções.

Discriminação: Considerando que a maioria dos outros tipos de planos de compra de ações de funcionários deve ser oferecida a todos os funcionários de uma empresa que atendem a determinados requisitos mínimos, os ISOs geralmente são oferecidos apenas a executivos e / ou funcionários-chave de uma empresa. As ISOs podem ser comparadas informalmente a planos de aposentadoria não qualificados, que também são tipicamente voltados para aqueles no topo da estrutura corporativa, em oposição a planos qualificados, que devem ser oferecidos a todos os funcionários.

Tributação de ISOs.

As ISOs são elegíveis para receber tratamento tributário mais favorável do que qualquer outro tipo de plano de compra de ações de funcionários. Esse tratamento é o que diferencia essas opções da maioria das outras formas de remuneração baseada em ações. No entanto, o empregado deve cumprir certas obrigações para receber o benefício fiscal. Existem dois tipos de disposições para ISOs:

Disposição de Qualificação: Uma venda de ações da ISO feitas pelo menos dois anos após a data da concessão e um ano após as opções terem sido exercidas. Ambas as condições devem ser atendidas para que a venda de ações seja classificada dessa maneira. Disqualifying Disposition: Uma venda de ações ISO que não atende aos requisitos de período de retenção prescritos.

Assim como com as opções não estatutárias, não há consequências tributárias em qualquer concessão ou aquisição. No entanto, as regras fiscais para o seu exercício diferem acentuadamente das opções não estatutárias. Um empregado que exerce uma opção não estatutária deve relatar o elemento de barganha da transação como receita recebida que está sujeita a imposto retido na fonte. Os titulares do ISO não reportarão nada neste momento; Nenhum relatório de imposto é feito até que a ação seja vendida. Se a venda de ações for uma transação qualificada, o funcionário somente relatará um ganho de capital a curto ou longo prazo na venda. Se a venda for uma disposição desqualificante, o funcionário terá que informar qualquer elemento de barganha do exercício como receita auferida.

Digamos que Steve receba 1.000 opções de ações não estatutárias e 2.000 opções de ações de incentivo de sua empresa. O preço de exercício para ambos é de $ 25. Ele exerce todos os dois tipos de opções cerca de 13 meses depois, quando as ações estão sendo negociadas a US $ 40 por ação e depois vende 1.000 ações a partir de suas opções de incentivo seis meses depois, por US $ 45 por ação. Oito meses depois, ele vende o restante das ações a US $ 55 por ação.

A primeira venda de ações de incentivo é uma disposição desqualificadora, o que significa que Steve terá de reportar o elemento de barganha de US $ 15.000 (preço de US $ 40 - preço de exercício de US $ 25 = US $ 15 x mil ações) como receita auferida. Ele terá que fazer o mesmo com o elemento de barganha de seu exercício não estatutário, de modo que terá $ 30.000 de receita adicional W-2 para informar no ano de exercício. Mas ele só relatará um ganho de capital de longo prazo de US $ 30.000 (preço de venda de US $ 55 - preço de exercício de US $ 25 x lote de mil ações) por sua disposição de qualificação ISO.

Deve-se notar que os empregadores não são obrigados a reter qualquer imposto de exercícios ISO, então aqueles que pretendem fazer uma disposição desqualificante devem tomar cuidado para reservar fundos para pagar impostos federais, estaduais e locais, bem como a Segurança Social, Medicare. e FUTA.

Relatórios e A.

Embora as disposições da ISO qualificadas possam ser relatadas como ganhos de capital de longo prazo no formulário 1040 do IRS, o elemento de barganha no exercício também é um item de preferência para o imposto mínimo alternativo. Esse imposto é cobrado a quem preenche grandes quantias de certos tipos de receita, como elementos de barganha ISO ou juros de títulos municipais, e é projetado para garantir que o contribuinte paga pelo menos uma quantia mínima de imposto sobre a receita que seria de outra forma taxada. livre. Isso pode ser calculado no Formulário IRS 6251, mas os funcionários que exercem um grande número de ISOs devem consultar um consultor fiscal ou financeiro antecipadamente para que possam antecipar adequadamente as consequências fiscais de suas transações. O produto da venda de ações da ISO deve ser relatado no formulário IRS 3921 e depois transferido para o Anexo D.

The Bottom Line.

As opções de ações de incentivo podem fornecer uma receita substancial aos seus detentores, mas as regras fiscais para o seu exercício e venda podem ser complexas em alguns casos. Este artigo aborda apenas os destaques de como essas opções funcionam e as maneiras como elas podem ser usadas. Para obter mais informações sobre opções de ações de incentivo, consulte seu representante de RH ou consultor financeiro.

Vantagens & amp; Desvantagens de uma empresa pagando executivos com opções de ações.

As empresas oferecem cada vez mais opções de ações aos funcionários, tanto como vantagens quanto como compensação adicional. Executivos e outros membros da administração de uma empresa frequentemente recebem grandes pacotes de benefícios com muitas opções de ações. Pagar executivos de empresas com opções de ações tem muitas vantagens para a empresa, mas o uso excessivo pode gerar problemas para a empresa, os acionistas e os executivos.

Alinhando interesses.

As opções de ações alinham os interesses da administração com os dos acionistas, fazendo também os administradores. Ao pagar os executivos em opções de ações, os executivos recebem um incentivo financeiro direto e pessoal para melhorar o desempenho da empresa. Os executivos também desestimulam a bagunça, porque se os preços dos preços das ações caírem como resultado do mau desempenho, os executivos perdem opções lucrativas. Além de seu salário, bônus e outros benefícios, os executivos podem faturar centenas de milhares de dólares ou mais se o trabalho duro resultar em preços mais altos das ações.

Barato e Fácil.

As opções de ações são uma maneira barata de oferecer benefícios lucrativos aos executivos. Quando a empresa emite opções de ações, elas devem gastá-las como compensação. No entanto, embora essa despesa apareça como um custo em um relatório de lucros, a opção exige muito pouco dinheiro por parte da empresa. Isso torna as opções de ações particularmente atraentes para as empresas que querem investir o máximo de dinheiro possível em melhorias de capital, aquisições e outras coisas que fazem a empresa crescer.

A principal desvantagem das opções de ações é que elas diluem o lucro por ação das ações existentes e a propriedade de acionistas externos. A diluição frustra os acionistas existentes e reduz o preço das ações individuais. As empresas devem escolher entre a diluição e a recompra de ações a preço de mercado para revender para os funcionários com prejuízo. O site de informações do mercado de ações, o Trading Stocks Guide, aponta que o segundo tira dinheiro diretamente dos lucros e dividendos e, ao invés disso, subsidia os funcionários, uma prática que também frustra os acionistas.

Riscos excessivos

Em 2007, o New York Times relatou vários estudos que rastrearam opções de ações executivas e tomada de risco. Os estudos descobriram que os executivos que recebem uma grande parte de sua remuneração em opções de ações assumem riscos mais extravagantes, a maioria dos quais vai mal. Os executivos não perdem dinheiro quando os projetos se saem mal porque uma opção não vale nada até ser usada. No entanto, quando os projetos vão bem, os executivos lucram com suas opções e obtêm os benefícios. Os estudos propunham o equilíbrio de opções com outras formas de compensação e a descoberta de novas formas de criar penalidades para riscos irresponsáveis ​​no sistema.

Referências.

Sobre o autor.

Calla Hummel é uma estudante de doutorado que estuda contrabando na economia política internacional. Ela complementa seu salário estudantil escrevendo sobre finanças pessoais e trabalhando como consultor, assim como esperando que seus investimentos se desenvolvam.

Os problemas com opções de ações como compensação de empregado.

Alguns empregadores decidem oferecer aos seus funcionários o incentivo de opções de ações como uma forma de remuneração de empregados, e embora isso possa parecer uma boa opção à primeira vista, há realmente alguns problemas com isso. Descubra por que os empregadores podem escolher opções de ações para funcionários como incentivos e por que eles provavelmente não deveriam.

Os prós de opções de ações do empregado.

Há vários benefícios de oferecer opções de ações para funcionários. No entanto, é importante ter em mente que isso não supera as consequências de oferecê-los. Confira alguns dos benefícios das opções de ações para funcionários aqui.

Flexibilidade Fiscal do Empregado.

As opções de ações oferecem aos empregados flexibilidade tributária, pois podem escolher quando exercem suas opções de ações e, assim, o momento em que são responsáveis ​​pelo imposto de renda associado ao investimento nessas opções de ações.

Um incentivo acessível.

Quando as empresas buscam incentivos para seus funcionários, elas provavelmente gravitarão em direção a suas escolhas mais acessíveis, e as opções de ações para funcionários são, com frequência, as mais acessíveis de todas. Afinal de contas, tudo o que o empregador está fazendo é oferecer ações na empresa a um preço reduzido, e oferecer opções de ações aos empregados pode até mesmo ganhar os benefícios fiscais do empregador e a elegibilidade para isenções ou diferimentos dependendo do status legal e do tamanho da empresa.

Maior Confiança do Empregado.

Se os funcionários se sentem como se estivessem trabalhando para um objetivo de algum tipo, eles tendem a trabalhar de forma mais produtiva e a ser funcionários mais felizes em geral. As opções de ações para funcionários ajudam a manter os funcionários de uma empresa determinados a serem bem-sucedidos e a aumentar sua confiança geral.

Os Contras das Opções de Ações do Funcionário.

Há vários problemas associados à oferta de opções de ações para funcionários que podem ofuscar seus benefícios. Aqui estão alguns dos problemas que podem surgir quando uma empresa decide oferecer opções de ações aos empregados como incentivos.

Perigos de diluição de ações.

Quando um empregador decide oferecer opções de ações aos empregados, muitas vezes enfrentam o infeliz problema de não terem ações suficientes para satisfazer as necessidades. Para lidar com isso, a empresa freqüentemente emitirá ações adicionais que levam à diluição das ações. Isso pode causar interrupções na capitalização de capital e no fluxo de caixa que podem afetar muito a empresa. Eles podem até experimentar mudanças no controle de voto, lucros e posição de estoque devido à diluição de ações.

Problemas com investimentos irresponsáveis.

É importante ter em mente que a maioria de seus funcionários provavelmente não são investidores responsáveis. Esses investidores, embora provavelmente com boas intenções, podem não entender o quanto é importante diversificar seus investimentos. Muitas vezes, os empregados oferecidos opções de ações vão comprar tanto estoque na empresa que eles podem pagar, sem perceber que o estoque pode diminuir em valor.

Danos aos esforços de planejamento.

Oferecer opções de ações para funcionários pode causar problemas nos esforços de planejamento de sua empresa. Por exemplo, se você está pensando em vender sua empresa, provavelmente desejará manter seu exame de mercado privado. Os compradores também são freqüentemente cautelosos em buscar empresas que tenham muitos acionistas minoritários e opções de ações menores.

Imagem cortesia de David Castillo Dominici - FreeDigitalPhotos.

Incentivo ou presente? Como a percepção das opções de ações do empregado afeta o desempenho.

A teoria básica de por que as empresas emitem opções de ações para seus funcionários é bastante simples: quanto mais o preço das ações de uma empresa aumenta, maior o lucro de exercer essas opções, criando o que os empregadores esperam ser um incentivo valioso que motivará os funcionários focar em tornar a empresa mais bem-sucedida e mais lucrativa.

& # 8220; O efeito de reciprocidade que encontramos é realmente maior que o efeito de incentivo, & # 8221; Cappelli diz. "Descobrimos que quando a empresa se sai bem e o preço da ação sobe e as pessoas ganham mais dinheiro, seu desempenho no próximo período também aumenta. A história nos lembra que o local de trabalho também é um lugar psicológico e um lugar social. & # 8221;

De fato, os padrões descobertos por Cappelli e Conyon podem fazer com que as empresas reconsiderem as maneiras pelas quais as opções de ações são usadas. Conforme descrito no documento, a opção de ações funciona como uma loteria, com os funcionários que tiveram a sorte de vender suas ações exatamente no momento certo, proporcionando o melhor desempenho esperado, enquanto outras não.

& # 8220; A história não é que as pessoas trabalhem mais para aumentar o preço das ações, & # 8221; Cappelli observou. "É que, se o preço da ação subir e as pessoas ganharem dinheiro, elas se sentem obrigadas a trabalhar mais." Isso é uma surpresa. & # 8221;

O impulso para devolver.

Aumentar o esforço de pesquisa foi uma grande quantidade de dados fornecidos por uma grande empresa pública americana. A empresa concedeu opções de ações para os 4.500 funcionários & # 8212; principalmente gerentes de loja & # 8212; com base unicamente no seu nível dentro da hierarquia da empresa, em oposição ao desempenho no trabalho. Como esses gerentes de nível mais baixo eram amplamente responsáveis ​​apenas pelo desempenho de vendas em lojas individuais, havia pouca chance de que o trabalho diário realmente influenciasse diretamente o preço da ação, ou que o gerente percebesse esse impacto.

A questão é significativa porque, nas últimas duas décadas, as empresas americanas aumentaram consideravelmente o uso de um plano de opções de ações como uma forma de remuneração de funcionários e ampliaram a classe de funcionários elegíveis para incluir mais do que apenas os executivos mais elitistas. De acordo com o Centro Nacional de Propriedade dos Funcionários, apenas um milhão de funcionários dos EUA mantinham opções de ações em 1990. Desde então, esse número disparou para nove milhões de trabalhadores que agora participam de cerca de 30.000 planos diferentes.

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Apesar do grande número de planos de opções de ações, a filosofia por trás de cada um desses programas é essencialmente a mesma. A empresa concede aos funcionários a opção de vender um determinado número de ações da empresa quando o preço das ações ultrapassa um nível fixo dentro de um período fixo de tempo. Naturalmente, quanto maior o preço das ações, maior o lucro que um funcionário vê "# 8212; seja em papel ou em dinheiro, se ele ou ela vender imediatamente essas ações. Assim, a liderança em empresas que oferecem esse benefício espera que isso resulte em um melhor desempenho dos funcionários ou em ideias criativas para aumentar os lucros e as vendas de forma a ter um efeito positivo sobre as ações.

Estudos anteriores mostraram alguns efeitos positivos dos programas de opções de ações & # 8212; particularmente quando se trata de reter funcionários em um mercado de trabalho mais competitivo. Mas os especialistas há muito questionaram as opções & # 8217; papel como incentivo ao local de trabalho, uma vez que a conexão entre o desempenho profissional de qualquer indivíduo e o preço das ações da empresa é altamente abstrata, ao contrário do bônus de um gerente para atender a uma venda específica ou redução de custos objetivo. & # 8220; Pense no quão difícil um gerente individual teria que trabalhar para elevar o preço das ações de sua empresa; & # 8221; Cappelli ressalta. & # 8220; Há tão pouca conexão entre seus esforços e os preços das ações. & # 8221;

A hipótese de Cappelli e Conyon foi baseada na noção de que os ganhos das opções de ações não são necessariamente esperados e, portanto, atuam mais como um presente do empregador do que como um incentivo. Para testar essa teoria, eles primeiro examinaram décadas de pesquisa sobre como os presentes afetam o comportamento humano.

Antropólogos que estudam as culturas da Idade da Pedra, ou estruturas sociais mais modernas, mas primitivas, em áreas remotas, encontraram exemplos de uma chamada "economia de doação". em que uma abundância de comida ou outro material é compartilhada, fazendo com que os receptores sintam a obrigação moral de retribuir. Outros estudos demonstram que essa tendência básica da natureza humana se estende a configurações sociais mais avançadas e sofisticadas, e que o impulso em direção à "reciprocidade". muitas vezes se torna um imperativo moral, mesmo sem nenhuma obrigação expressa de oferecer algo em troca.

Para demonstrar plenamente sua hipótese, os pesquisadores esperavam mostrar que quanto maior o presente percebido, maior a melhoria subsequente no desempenho do empregado. Cappelli diz que os dados disponibilizados pela empresa não identificada proporcionaram uma oportunidade indevida de examinar as ligações entre o exercício das opções de ações e o desempenho do trabalhador. A empresa avalia seus gerentes em uma escala numérica a cada ano, observa ele, analisando tanto os resultados objetivos de desempenho como as vendas nas lojas, quanto as avaliações subjetivas. Essas classificações de trabalhadores poderiam então ser plotadas em relação a dados financeiros do exercício das opções de ações.

De acordo com Cappelli, os exercícios acadêmicos anteriores que examinaram o impacto das trocas de presentes no desempenho do trabalhador baseiam-se principalmente em experimentos de laboratório de circunstâncias planejadas. & # 8220; Isto não é uma experiência, & # 8221; Ele diz dos dados fornecidos pela empresa. & # 8220; Este é o local de trabalho real. & # 8221;

Tudo se resume ao preço.

Uma das variáveis ​​mais críticas foi mostrar que o tamanho dos lucros das ações realizados pelos gerentes era essencialmente o resultado da boa sorte em quando eles decidiram vender, e não um indicador de conhecimento interno da empresa ou uma habilidade especial para cronometrar o estoque. mercado. "Mesmo os altos executivos não fazem melhor do que o investidor médio para tomar essas decisões de venda," # 8221; Cappelli afirma, observando que a maioria dos funcionários do estudo eram gerentes de lojas, e não comerciantes de ações experientes. & # 8220; Os mercados são bastante imprevisíveis, e há fortes evidências de que eles não se saem bem em relação ao mercado. & # 8221;

Apesar da natureza imprevisível do mercado, os pesquisadores também descobriram: com base neste estudo e esforços anteriores & # 8212; que os funcionários que lucram muito com o exercício de suas opções de ações parecem dar muito crédito aos atributos positivos da empresa. "A razão pela qual é sensato pensar que os funcionários atribuem pelo menos parte do valor do lucro de opções como provenientes do empregador é precisamente porque é assim que os empregadores o representam", afirmou. os pesquisadores escrevem no artigo. "Eles vão a comprimentos consideráveis ​​para persuadir os acionistas de que as melhorias nos preços das ações são atribuíveis às ações da empresa."

Para avaliar efetivamente o impacto dos lucros do exercício das opções de ações, a Cappelli e a Conyon levaram em conta diversas outras variáveis, incluindo diferenças de remuneração e bônus; os funcionários & # 8217; idades e saúde e o número de compartilhamentos que cada um deles manteve em sua conta após a venda. Eles também analisaram a relação entre os ganhos de opções de ações e a incidência de serem demitidos pela empresa por desempenho ruim.

Os pesquisadores descobriram que uma duplicação dos lucros de uma venda de opções resultou em um aumento de 1,3% em pontuações de avaliação de desempenho e uma diminuição de 1,1% em demissões relacionadas ao desempenho & # 8212; números que eram estatisticamente significativos e significativos no contexto mais amplo dos dados da empresa. De acordo com Cappelli e Conyon, os dados sugerem que uma empresa teria que aumentar em sete vezes o número de opções concedidas aos funcionários para obter o mesmo impacto no desempenho do trabalhador do que a duplicação dos lucros das opções.

& # 8220; Isso mostra que não somos estritamente econômicos em nossos relacionamentos, & # 8221; Cappelli diz. & # 8220; A prova disso são essas pessoas que sentem que receberam um presente que não esperavam para o seu desempenho. Não há nada que os obrigue a retribuir com um desempenho melhor, mas eles fazem de qualquer maneira. & # 8221; De fato, a pesquisa sugere que o melhor desempenho após um exercício lucrativo de opções de ações geralmente dura um ano ou mais.

Mas as conclusões também levantam questões para as muitas empresas que oferecem opções de ações como um benefício, já que a pesquisa mostra que o impacto no desempenho dos funcionários realmente depende do preço pelo qual os funcionários vendem suas ações, mudanças essas que são essencialmente imprevisíveis. 8212; e principalmente fora do controle da liderança da empresa.

& # 8220; Se eu estou dirigindo uma empresa, e eu estou olhando para isso e nós decidimos que queremos dar a todos uma opção de ações, eu começaria a questionar isso um pouco, & # 8221; Cappelli observa. Ele e Conyon também sugerem caminhos para pesquisas futuras, incluindo um exame do efeito que a venda pouco antes de os preços das ações atingirem um alto nível no desempenho dos funcionários. Também seria interessante ver se esses efeitos de troca de presentes existem, ou talvez variam, em outros aspectos do desempenho no trabalho, como comportamentos cooperativos ou um bom comportamento cidadão que é mais difícil de observar, & # 8221; eles escrevem.

Ironicamente, a principal lição para os principais executivos da pesquisa pode ser que as empresas continuem a enfatizar a importância de manter o preço das ações o mais alto possível & # 8212; um foco que atraiu críticas por seus efeitos em outras áreas de negócios, como assumir riscos demais ou participar de iniciativas de liderança de curto prazo. & # 8220; Aqui está um lembrete, & # 8221; diz Cappelli, "que o que realmente importa é o que acontece com os preços das ações". # 8221;

O problema com incentivos financeiros & # 8212; e o que fazer sobre isso.

Bônus e opções de ações geralmente melhoram o desempenho. Mas eles também podem levar a comportamento antiético, rotatividade de combustível e fomentar inveja e descontentamento. Neste artigo de opinião, os professores de administração da Wharton Adam Grant e Jitendra Singh argumentam que é hora de cortar o dinheiro como uma força motriz principal nos negócios. Em vez disso, dizem eles, os empregadores devem prestar mais atenção à motivação intrínseca. Isso significa projetar empregos que ofereçam oportunidades para fazer escolhas, desenvolver habilidades, fazer o trabalho que for importante e construir conexões interpessoais significativas.

Enron Tyco. WorldCom. A crise financeira. Enquanto escândalos corporativos e fiascos éticos abalam a economia americana, é hora de dar um passo para trás e refletir. O que esses desastres têm em comum? Acreditamos que a dependência excessiva de incentivos financeiros é um dos principais culpados.

A partir de meados dos anos 1970 e 1980, a visão surgiu no pensamento gerencial de que o papel primordial da liderança corporativa era maximizar os interesses dos acionistas. Com o tempo, essa visão passou a ser conhecida como financeirização, e a maximização do valor para o acionista tornou-se o mantra reinante. Com o tempo, a crença tornou-se quase axiomática; questionar isso era o mesmo que heresia em muitas escolas de pensamento.

Essa perspectiva mais ampla traduziu-se em níveis mais baixos das organizações em uma ênfase na recompensa de funcionários com incentivos financeiros condicionados ao desempenho. O pensamento parecia ser: G et os incentivos corretos, e as pessoas ficarão motivadas para um melhor desempenho, resultando em um melhor desempenho para a empresa. Os pesquisadores Brian Hall, da Harvard Business School, e Kevin Murphy, da Universidade do Sul da Califórnia, descobriram que menos de 10% da remuneração total de executivos em empresas públicas dependia dos preços das ações no início dos anos 1990, mas em 2003 essa parcela subiu para quase 70%. %. E apesar da má imprensa e tumulto público que grandes pagamentos gerados na sequência da crise financeira & # 8212; quando os críticos apontaram que muitos altos executivos foram altamente recompensados ​​por performances de curto prazo que acabaram se mostrando desastrosas. o sistema avança. Os bônus do CEO em 50 grandes empresas dos EUA cresceram mais de 30% no ano passado, um ganho não visto desde antes da recessão, informou o Wall Street Journal em meados de março.

Para ser claro, não estamos sugerindo que as empresas abandonem os incentivos financeiros. De fato, há uma riqueza de evidências de que esses incentivos podem motivar níveis mais altos de desempenho e produtividade. Para avaliar os resultados em vários estudos, os pesquisadores usaram uma técnica chamada meta-análise. Como Sara Rynes, da Universidade de Iowa, e seus colegas resumem, em média, os incentivos financeiros individuais aumentam o desempenho e a produtividade dos empregados em 42%, para 49%.

Mas esses ganhos têm um custo. Nossa preocupação é com as consequências não intencionais de incentivos financeiros. O que eles querem dizer com comportamento antiético, ciúme e rotatividade, e interesse intrínseco no trabalho? E que medidas podem ser tomadas para diminuir seu impacto negativo?

Vários anos atrás, a Green Giant, uma unidade da General Mills, tinha um problema em uma de suas fábricas: ervilhas congeladas estavam sendo embaladas com partes de insetos. Na esperança de melhorar a qualidade e a limpeza do produto, os gerentes projetaram um esquema de incentivo no qual os funcionários recebiam um bônus pela descoberta de partes de insetos. Os funcionários responderam trazendo partes de insetos de casa, plantando-as em pacotes de ervilha congelados e, em seguida, "encontrando" eles para ganhar o bônus.

Este é um exemplo relativamente benigno, mas aponta para um problema sério. Os incentivos podem melhorar o desempenho, mas eles não garantem que os funcionários os receberão seguindo os caminhos mais morais ou éticos. Pesquisas feitas pelo professor de administração da Wharton Maurice Schweitzer e colegas demonstram que quando as pessoas são recompensadas pela conquista de metas, elas são mais propensas a se engajar em comportamentos antiéticos, como trapacear exagerando seu desempenho. Isso é especialmente provável quando os funcionários ficam aquém de seus objetivos. Michael Jensen, da Harvard Business School, chegou ao ponto de propor que fazer batota para ganhar bônus & # 8212; como por enviar produtos inacabados ou cozinhar os livros para exceder os analistas & # 8217; expectativas & # 8212; tornou-se a norma em muitas empresas.

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Quando há fortes incentivos financeiros, muitos funcionários cruzarão fronteiras éticas para conquistá-los, convencendo-se de que os fins justificam os meios. Quando valorizamos uma recompensa, muitas vezes escolhemos o caminho mais curto e fácil para alcançá-la "# 8212; e depois nos persuadimos de que não fizemos nada errado. Essa tendência de racionalizar nosso próprio comportamento é tão difundida que os psicólogos Carol Tavris e Elliot Aronson publicaram recentemente um livro chamado Erros cometidos (mas não por mim) para explicar como justificamos decisões prejudiciais e atos antiéticos.

Além de encorajar o mau comportamento, os incentivos financeiros carregam o custo de criar desigualdade salarial, que pode alimentar a rotatividade e prejudicar o desempenho. Quando as recompensas financeiras são baseadas no desempenho, os gerentes e funcionários que fazem o mesmo trabalho recebem diferentes níveis de remuneração. Numerosos estudos mostraram que as pessoas julgam a imparcialidade de seu pagamento não em termos absolutos, mas sim em termos de comparação com o salário recebido pelos pares. Como resultado, a desigualdade salarial pode levar à frustração, inveja, inveja, desapontamento e ressentimento. Isso ocorre porque a compensação não apenas nos permite sustentar a nós mesmos e às nossas famílias; é também um sinal do nosso valor e status em uma organização. No Google em 2004, Larry Page e Sergey Brin criaram o Founders & # 8217; Prêmios para conceder bolsas multimilionárias para funcionários que fizeram contribuições importantes. O objetivo era atrair, recompensar e reter funcionários-chave, mas o blogueiro Greg Linden relatou que as doações saíram pela culatra porque aqueles que não os sentiam se esqueciam ". # 8221;

Esta afirmação é apoiada por evidências rigorosas. Matt Bloom, da Notre Dame, mostrou que empresas com maior desigualdade salarial sofrem com a maior rotatividade de gerentes e funcionários. Ele também descobre que as principais equipes de beisebol da liga, com espaços maiores entre os jogadores mais bem pagos e os mais mal pagos, perdem mais jogos; eles pontuam menos corridas e deixam entrar mais corridas do que equipes com distribuições de pagamento mais compactadas. Os benefícios para os de alto desempenho aparentemente são superados pelos custos para os de baixo desempenho, que aparentemente se sentem injustamente tratados e reduzem seus esforços como resultado.

Da mesma forma, Phyllis Siegel, da Rutgers, e Donald Hambrick, da Penn State, demonstraram que as empresas de alta tecnologia com maior desigualdade salarial em suas equipes de alta gerência têm menor valor médio de mercado para valor contábil e retorno para os acionistas. Os pesquisadores explicam: “Embora um esquema de pagamento que recompense os indivíduos com base em seus respectivos valores para a empresa não pareça insalubre superficialmente, pode gerar efeitos negativos na colaboração, já que os executivos se envolvem em comparações injustas entre si. & # 8221;

Outros estudos mostraram que os executivos são mais propensos a deixar empresas com alta desigualdade salarial. O ponto principal aqui é que os incentivos financeiros, por definição, criam desigualdades na remuneração que muitas vezes prejudicam o desempenho, a colaboração e a retenção.

Um terceiro risco de incentivos financeiros reside na redução da motivação intrínseca. Na década de 1970, Mark Lepper, de Stanford, e colegas projetaram um estudo no qual os participantes eram convidados a jogar jogos por diversão. Os pesquisadores começaram então a fornecer recompensas pelo sucesso. Quando eles tiraram as recompensas, os participantes pararam de jogar. O que começou como um jogo divertido se tornou trabalho quando o desempenho foi recompensado. Isso é conhecido como o efeito de super-justificação: nosso interesse intrínseco por uma tarefa pode ser ofuscado por um forte incentivo, o que nos convence de que estamos trabalhando pelo incentivo. Numerosos estudos encabeçados pelos psicólogos da Universidade de Rochester, Edward Deci e Richard Ryan, mostraram que as recompensas freqüentemente minam nossa motivação intrínseca para trabalhar em tarefas interessantes e desafiadoras. especialmente quando são anunciados com antecedência ou entregues de forma controladora.

Autonomia, domínio e finalidade.

Assim, os bons resultados gerados pelos incentivos financeiros precisam ser ponderados em relação aos maus: incentivar o comportamento antiético; criando desigualdade salarial que reduz o desempenho e aumenta o volume de negócios; e diminuindo o interesse intrínseco no trabalho. Para limitar os efeitos negativos, recomendamos que os incentivos financeiros sejam (a) usados ​​principalmente para tarefas que não sejam interessantes para a maioria dos empregados, (b) fornecidas em tamanhos pequenos para que não prejudiquem a motivação intrínseca e (c) complementadas com iniciativas importantes. para apoiar a motivação intrínseca.

Chip Heath, de Stanford, mostrou que os gerentes tendem a ter um forte viés em favor de incentivos extrínsecos: eles confiam demais em recompensas financeiras, subestimando a importância da motivação intrínseca. Em Drive: A surpreendente verdade sobre o que nos motiva, Daniel Pink resume um rico corpo de evidências de que a motivação intrínseca é frequentemente apoiada por três fatores-chave: autonomia, domínio e propósito. Alto esforço e desempenho geralmente resultam da criação de vagas de trabalho para proporcionar liberdade de escolha, a chance de desenvolver habilidades e conhecimentos únicos e a oportunidade de fazer o trabalho que importa. Evidências também apóiam a importância de um quarto fator: um senso de conexão com outras pessoas.

A autonomia envolve liberdade de escolha sobre o que fazer, quando fazer, onde fazer e como fazê-lo. Pesquisas extensivas mostraram que quando os indivíduos e as equipes recebem autonomia, eles passam a ter maior responsabilidade por seu trabalho, investem mais tempo e energia nela, desenvolvem processos mais eficientes e inovadores para completá-la e, em última análise, produzem mais qualidade e quantidade. Por exemplo, em um estudo em uma empresa de impressão, Fred Morgeson e colegas do Michigan descobriram que quando as equipes não tinham feedback claro e sistemas de informação, dando-lhes autonomia, gastavam mais esforço, usavam mais habilidades e gastavam mais tempo resolvendo. problemas. Inúmeros outros estudos mostraram que permitir que os funcionários façam escolhas sobre metas, tarefas, horários de trabalho e métodos de trabalho pode aumentar sua motivação e desempenho.

O domínio envolve a chance de desenvolver conhecimentos, habilidades e conhecimentos especializados. Pesquisas mostram que quando os funcionários recebem oportunidades de domínio, eles naturalmente buscam oportunidades de aprender e contribuir. Por exemplo, uma pesquisa da Universidade de Sheffield, Toby Wall, e seus colegas documentaram os benefícios de dar aos operadores de equipamentos de fabricação a chance de desenvolver as habilidades para consertar máquinas, em vez de esperar que engenheiros, programadores e supervisores as consertassem. Os operadores aproveitaram essa oportunidade de domínio para criar estratégias para reduzir o tempo de inatividade da máquina e trabalharam para aprender a evitar problemas no futuro. Como resultado, eles conseguiram concluir os reparos mais rapidamente e reduzir o número total de reparos.

Conexão envolve um senso de comunidade, pertencimento e ser valorizado pelos outros. Embora os incentivos financeiros possam apoiar a conexão de artistas de sucesso, eles geralmente o impedem para o resto da organização, criando uma desigualdade salarial. Os estudos mostram consistentemente que o mais forte impulsionador da rotatividade não é o pagamento, mas sim a qualidade do relacionamento de um funcionário com supervisores, colegas de trabalho e clientes. Em uma meta-análise liderada por Rodger Griffeth, da Georgia State University, a qualidade das relações com seus chefes diretos explicou mais do que o dobro da variação nos empregados. decisões de parar, assim como seus níveis de remuneração objetivos ou satisfação com seu pagamento. Mesmo um gesto pequeno mas genuíno de agradecimento pode ajudar os funcionários a se sentirem valorizados. Em um estudo realizado com Francesca Gino, da Harvard Business School, Adam Grant descobriu que o esforço dos funcionários de call center aumentou 51% durante a semana, depois que um gerente externo lhes fez uma única visita para agradecer seu trabalho. Em suma, os relacionamentos são importantes para retenção e motivação.

Encontrando o contexto certo.

Os pesquisadores Amy Mickel, da Universidade Estadual da Califórnia, em Sacramento, e Lisa Barron, da Universidade da Califórnia, argumentaram que os gerentes deveriam pensar com mais cuidado sobre o poder simbólico dos incentivos financeiros: quem os distribui, por que são distribuídos, onde são distribuídos e para quem eles são distribuídos.

Quando incentivos são dados por líderes de alto status, os funcionários podem considerá-los mais significativos. Por exemplo, o blogueiro Greg Linden observa que "o Google raramente dá aos Fundadores & # 8217; Prêmios agora, preferindo distribuir pequenos prêmios executivos, muitas vezes aumentados por visitas pessoais de Page e Brin. & # 8221; Quando incentivos são concedidos em público, eles conferem maior status, mas também tornam a desigualdade mais saliente. A elaboração cuidadosa de programas de incentivo financeiro para transportar significado simbólico pode ser um caminho importante para aumentar sua eficácia e reduzir suas conseqüências adversas.

Então, como é a imagem geral? Acreditamos que os incentivos financeiros têm um papel importante a desempenhar na motivação dos funcionários, mas a realidade da motivação humana é mais complexa do que a visão mais simples incorporada ao modelo de financeirização. A dependência excessiva de incentivos financeiros pode levar a conseqüências não intencionais que, às vezes, destroem os próprios objetivos que eles visam atingir. Sentimos que também é importante, por exemplo, criar contextos culturais que ajudem a moldar normas, valores e crenças, especificando diretrizes para ações inadequadas, independentemente de incentivos financeiros.

Talvez tal abordagem tenha salvado os membros do conselho escolar em Kenosha, Wisconsin, de perder uma grande parte de seus professores. plano de aposentadoria em investimentos arriscados chamado Obrigações de Dívida Garantidas (CDOs). Esses investimentos nunca deveriam ter sido vendidos a eles. Embora os incentivos financeiros para todos os atores da cadeia de decisão estivessem bem alinhados, o que aparentemente faltava era a restrição ética necessária.